La resistencia íntima del gestor cultural: medir lo que toca en tiempos de algoritmos

Alfredo Llopico, director artístico de la Sala Sant Miquel (Fundació Caixa Castelló), lo plantea con claridad: el objetivo de un gestor cultural no es llenar salas, sino dejar huella; es decir, contribuir a transformar los referentes, los valores y los hábitos de la comunidad a la que pertenece. Eso pide gestos pacientes, coherentes y constantes, y una pregunta que ordena todas las demás: no qué hacemos, sino por qué lo hacemos y qué esperamos que cambie en las personas.

Hoy el gestor trabaja en un entorno que lo empuja hacia lo inmediato, lo cuantitativo y lo automatizable. La inteligencia artificial (IA) es la expresión más reciente de esa presión, con su promesa de velocidad y una forma de mirar basada en lo que puede cuantificarse. Para pensar cómo sostenerse ahí, me sirve la idea de inactualidad que Josep Maria Esquirol desarrolla en La resistencia íntima. Ensayo de una filosofía de la proximidad.

En el capítulo VII, «No ceder al dogmatismo de la actualidad» (Acantilado, 2015), Esquirol afirma que «resistir en lo inactual quiere decir situarse al margen, en la lateralidad, y proteger ahí la diferencia» (p. 122), y recuerda que «hay vida más allá de la actualidad» (p. 125). No es una postura reaccionaria. Se trata de custodiar aquello que no se deja medir por la estadística ni reducir a información: la memoria de los desaparecidos, la calidez del hogar, el gesto cotidiano y el cuidado del prójimo.

Entendida así, la inactualidad es una postura profesional: la del gestor que decide con calma qué merece custodia en lugar de correr detrás de la última novedad. Un teatro, un museo o un festival ya custodian eso: memoria, hospitalidad, gesto y cuidado.

Conviene evitar una lectura demasiado cómoda de esta idea: la de que lo importante en cultura no puede medirse. Esquirol habla de lo que no se reduce a información; no dice que baste con creer que lo estamos custodiando. Por eso al gestor le toca preguntarse cómo saber si de verdad lo hace.

No medir menos, sino medir lo que toca

Mi tesis es que no hace falta medir menos, sino medir mejor, porque con frecuencia se mide lo que no toca. No sostengo que sobren los indicadores; creo que, en muchos casos, miramos los equivocados. Tampoco digo que la asistencia no importe. Digo que solo ve a quienes ya vienen.

La distinción es técnica. Un indicador de ejecución responde a la pregunta «¿se hizo?» y puede comprobarse sin salir del despacho. Un indicador de cambio responde a «¿cambió algo en las personas?» y exige una línea de base (la situación de partida) y un momento de observación. Puede ocurrir que un plan cumpla todas sus acciones y no haya modificado nada de lo que pretendía cambiar. Lo delicado es que, sin indicadores de cambio, ni siquiera lo sabríamos.

Aquí la IA es el caso extremo de una tendencia más general. Los sistemas algorítmicos se nutren de lo cuantitativo (clics, aperturas, conversiones), esto es, de indicadores de ejecución en estado puro. Por eso confirman con tanta eficacia la política vigente, incluso cuando el diagnóstico aconsejaba corregirla.

Decidir qué se mide es, en la práctica, decidir a quién se ve. Los cinco riesgos éticos que siguen son cinco decisiones que se juegan en la mesa del gestor, y cada una es una manera de decidir bien o mal lo que se mide.

1. Decidir a quién se mira: los sesgos no auditados

Los modelos de IA se entrenan con datos históricos, y esos datos tienden a reproducir las desigualdades del mundo real. Una herramienta de segmentación alimentada con perfiles tradicionales de público ve, sobre todo, lo que ya figuraba en esos perfiles. La ciudadanía sin vínculo actual con la cultura puede quedar fuera del análisis, y ni siquiera como incógnita: como una ausencia sin nombre.

El riesgo tiene dos caras. Una es la exclusión de comunidades que no estaban en los datos. La otra, la invisibilización de expresiones artísticas minoritarias, singulares o no comerciales, que a menudo no encajan en los patrones masivos con los que se entrenan los modelos.

Esquirol invita a custodiar lo que queda al margen. Un sistema sesgado, sin pretenderlo, puede producir no atendidos: personas que, por no venir, quedan fuera del análisis y, con el tiempo, de la oferta, y obras que no se censuran, pero que dejan de contar. El gesto del gestor es acercarse: salir a buscar a quien el dato no recoge y examinar qué datos alimentan cada herramienta antes de fiarse de ella.

2. Decidir con qué voz se habla: homogeneización

Cuando se delega la redacción de mensajes o de estrategias en una herramienta sin una guía metodológica propia, esta suele replicar los patrones que funcionaron en el pasado según métricas de consumo. Así, lo comercialmente optimizado puede imponerse a lo culturalmente necesario o artísticamente relevante, y las organizaciones corren el riesgo de perder su voz singular hasta sonar casi igual que las demás.

Ningún texto es malo por separado; el problema es que, juntos, se parecen demasiado. La voz de una institución es también una forma de hogar, y la calidez de un hogar difícilmente sale de promediar la de todos los demás.

Una salida razonable es ponerle un método delante a la herramienta: definir primero qué quiere decir la organización, desde dónde y para quién, y usar la IA para ejecutar esa voz, no para inventarla.

3. Decidir qué gesto no se delega: deshumanización, plagio y autoría

Los propios profesionales del sector expresan esta inquietud. El 78 % percibe la deshumanización de la creación como el principal riesgo de la IA, y el 74 % señala el plagio y los conflictos de derechos de autor como amenazas directas.

Detrás de ambas cifras hay una misma preocupación. Una obra es el rastro de un gesto: alguien que decide, duda, corrige y firma. Si ese gesto se diluye, puede quedar un resultado sin historia; y si se apropia material ajeno sin reconocerlo, queda una deuda con quienes crearon lo que alimentó el modelo.

El valor cultural está también en el vínculo entre quien crea y quien recibe, no solo en el producto. Por eso me parece razonable que el gestor declare cuándo se ha usado IA, evite herramientas cuyo origen no pueda explicarse y reserve a las personas lo que depende del gesto: la dirección artística, la voz, la mediación.

4. Decidir quién responde: soberanía digital y gobernanza

Muchas organizaciones culturales están explorando estas herramientas con buena fe y con recursos limitados, algo que merece reconocimiento. Aun así, la mayoría carece todavía de políticas claras sobre qué herramientas utilizar, con qué datos y bajo qué supervisión. Con frecuencia se adoptan por iniciativa individual, y las decisiones quedan donde buenamente se tomaron.

A ello se suma una externalización poco transparente. Delegar la estrategia de públicos o de comunicación en agencias o herramientas propietarias, sin comprender su lógica interna, puede implicar ceder soberanía sobre la relación con la comunidad. Que el 98 % de los profesionales reclame regulación y supervisión humana explícita sugiere una demanda sencilla: saber quién responde de qué.

Una política institucional de IA no tiene por qué ser extensa. Puede bastar con responder por escrito a cuatro preguntas: qué herramientas se usan y para qué, con qué datos y quién lo autoriza, quién supervisa los resultados antes de que lleguen a la ciudadanía y cómo se revisa todo ello con el tiempo.

5. Decidir qué se hace con el tiempo: la trampa de la eficiencia

La IA puede multiplicar la productividad, y ahí se esconde una posible coartada: si una tarea de un día se resuelve en una hora, puede parecer que no hace falta reforzar el equipo. Si el tiempo ahorrado no se protege para reinvertirlo en labor estratégica y relacional, la herramienta intensifica la carga en lugar de aliviarla y consolida una precariedad que el sector ya conoce.

Es, de nuevo, una cuestión del qué medimos. Medir las horas ahorradas es un indicador de ejecución; la pregunta de cambio es qué hacemos con ellas: habrá más escucha, más presencia, más acompañamiento a quien llega por primera vez.

El cuidado necesita tiempo, y una eficiencia que lo desplaza difícilmente merece llamarse progreso.

Del riesgo al indicador de cambio

Si decidir qué se cuenta equivale a decidir a quién se ve, cada decisión invita a definir un indicador de cambio, con la situación de partida y el momento de observación fijados antes de adoptar la herramienta. La tabla propone uno por cada eje, a modo de ejemplo.

No es el único camino posible: las encuestas repetidas, las evaluaciones participativas y los enfoques de derechos culturales cumplen una función similar. Lo importante es que la pregunta de partida llegue viva al final.

La resistencia del gestor

Los cinco riesgos comparten una raíz: la tecnología tiende a ocupar el centro y los valores quedan relegados a la periferia. Esquirol propone invertir esa posición y lo expresa con una imagen matemática: «la condición lateral se asemeja a la de los números primos en que no se deja dividir: precisamente porque no hay manera de partirlos, se juntan y engendran» (p. 125). Para él, «la libertad consiste en salir de la estadística hacia lo lateral capaz de crear, de resistir» (p. 125).

Salir de la estadística no significa renunciar a observar; significa no permitir que lo meramente cuantitativo decida por nosotros qué importa. Colocarse al margen no es huir del presente; desde ahí se ve mejor qué merece ser custodiado.

A eso me refiero con criterio humano informado. Informado, porque exige comprender cómo funcionan las herramientas y con qué datos se alimentan. Humano, porque deben ser la diversidad, el acceso y la misión pública quienes guíen el uso de la tecnología, y no a la inversa.

Esa resistencia tiene, además, un propósito, y nos devuelve al punto de partida: el objetivo del gestor que plantea Llopico, dejar huella. La huella no se mide por el tamaño de la sala, sino por lo que cambia en quienes entran y, sobre todo, en quienes todavía no han entrado: los no atendidos. Resistir desde el margen es la condición para seguir decidiendo qué huella queremos dejar, en lugar de permitir que la deje el algoritmo.

La cultura necesita gestos pacientes, y alguien que mire si dejaron huella.

Por eso cierro con una pregunta para quien gestiona: si dentro de un año la herramienta que hoy adoptas hubiera funcionado a la perfección según sus propios números, ¿sabrías decir quién se ha acercado a la cultura que antes no estaba y qué ha encontrado?