El número que nadie pidió calcular

Un nombre que no dice lo que es

Hace poco alguien del sector me enseñó, con cierto orgullo, el informe mensual que le manda la plataforma de encuestas que usan después de cada función. Aparecía una cifra grande, en verde, con una frase debajo: "Tu NPS es 62". Le pregunté qué significaba ese 62 y me dijo que era muy bueno. Le pregunté qué era el NPS y me dijo que la satisfacción del público. No es lo mismo, y esa diferencia es el motivo de este artículo.

En el sector cultural español casi nadie dice "vamos a pasar un NPS". Se dice "encuesta de satisfacción", "encuesta de valoración", a veces "cuestionario de opinión". Son los nombres que aparecen en los propios museos, en las compañías que trabajan con centros educativos, en los teatros de programación estable. Es un vocabulario coherente con la tradición del sector: se pregunta por la valoración de la función, por si el trato del personal fue correcto, por si las instalaciones estaban a la altura. Nada de eso suena a métrica importada de una consultora de experiencia de cliente. Y sin embargo, cada vez con más frecuencia, detrás de esa "encuesta de satisfacción" hay una sola pregunta que manda sobre todas las demás — "¿qué probabilidad hay de que recomiende esto?", puntuada de 0 a 10 — y un cálculo automático que agrupa a quien responde en promotor, pasivo o detractor. Eso es el Net Promoter Score, tenga el nombre que tenga la pantalla donde aparece.

Importado sin traducción

El NPS no está mal como herramienta. Ha llegado al sector sin que nadie lo haya invitado, envuelto en una etiqueta neutra que no dice lo que es. El NPS lo diseñó Fred Reichheld a principios de los 2000 para negocios con una relación comercial repetida y medible: telefonía, banca, seguros. Ahí "recomendarías esto" funciona como proxy razonable de lealtad, porque hay una alternativa clara (cambiar de compañía) y una consecuencia clara (perder o ganar un cliente que paga cada mes). Ese diseño trae también sus propios umbrales: qué es un promotor, qué es un detractor, qué NPS se considera bueno o excelente. Son cortes calibrados sobre datos de otro tipo de negocio, y llegan tal cual, sin que nadie del teatro o del museo los haya revisado ni sepa que existen.

Cuando esa misma pregunta se dispara a la salida de una función, o por email a las dos horas de haber terminado, mide algo distinto de lo que fue diseñada para medir. Mide el eco emocional inmediato de una experiencia puntual: el aplauso todavía en el cuerpo, la buena o mala impresión del último cuarto de hora. No mide la disposición a volver. Alguien puede salir entusiasmado de una función concreta y no volver a pisar esa sala en dos años, porque lo suyo no era esa obra sino un amigo que tocaba esa noche. Alguien puede salir tibio de una función floja y seguir siendo abonado fiel durante quince años, porque lo suyo es el ritual de ir cada mes con su gente, no la calidad de cada montaje. El NPS a la salida no distingue entre esos dos públicos. Los mete en la misma cifra.

Cómo llega disfrazado

Lo que me interesa de esto no es tanto el error de medición — ya se ha escrito bastante sobre los límites del NPS incluso en su terreno original — sino el mecanismo por el cual llega disfrazado. Ninguna sala decide un día "vamos a adoptar el Net Promoter Score porque creemos que mide lo que nos importa". Lo que ocurre es que contratan una herramienta de encuestas, o una ticketera con módulo de feedback incorporado, y esa herramienta ya trae el NPS de fábrica porque es el estándar de la industria del software de experiencia de cliente, un sector que nunca ha programado una función de teatro ni vendido un abono. Adaptar la pregunta, los umbrales o el momento de disparo al contexto cultural exigiría un trabajo de producto que nadie en esa cadena tiene incentivo para hacer: el proveedor de software vende el mismo cuadro de mando a un hotel, a una clínica y a un teatro, y cuanto más genérico sea, más barato le sale mantenerlo. El resultado es una cifra que se presenta en la reunión de patronato o en la memoria anual con la misma autoridad que si fuera un dato objetivo del negocio, cuando en realidad es un instrumento de otro sector, aplicado sin traducción.

Esto conecta con algo que ya he escrito aquí antes sobre la lógica de la subvención y el criterio con el que se programa: la tecnología que llega al sector cultural rara vez está diseñada para el sector cultural. Está diseñada para venderse a cualquiera, y el sector cultural la compra porque no tiene ni el tiempo ni el presupuesto para exigir algo hecho a su medida, y porque un número verde en un informe mensual tranquiliza más que la ausencia de número. La disfunción no está en que alguien mienta. Está en que nadie, en ningún punto de esa cadena, tiene el trabajo de preguntarse si esa métrica en concreto sirve para esta pregunta en concreto.

La pregunta que falta

Y la pregunta que le hace falta a una institución cultural no es "¿recomendarías esta función?". Es "¿por qué vuelves tú, y por qué no vuelve el de al lado?". Son preguntas que se parecen mucho en una encuesta mal diseñada y que no tienen nada que ver entre sí. La primera se puede responder en caliente, a la salida, con el cuerpo todavía dentro de la experiencia. La segunda exige preguntar en frío, sin la presión del aplauso reciente, y aceptar que las respuestas se van a repartir en motivos muy distintos según quién conteste: para uno es el ritual de encontrarse con su grupo cada temporada; otro simplemente tiene curiosidad por ver algo que no ha visto nunca; y hay quien vuelve casi por fidelidad, porque siente que ese espacio es suyo. Un NPS agregado, disparado dos horas después de la función, no separa nada de eso. Da un promedio y lo llama satisfacción.

Medir dos cosas, no una

Sí creo que hay una salida, y no pasa por encontrar una pregunta mejor que sustituya a la actual, sino por dejar de pedirle a una sola pregunta que responda dos cosas distintas. Una cosa es el eco inmediato de una función concreta: si funcionó esa noche, si el ritmo estuvo bien, si el público salió tocado o frío. Eso sí se puede preguntar a la salida, y conviene seguir haciéndolo, sabiendo que es exactamente eso lo que se está midiendo y nada más. Otra cosa muy distinta es si esa persona vuelve. No a esta función — a la sala, al proyecto, a la temporada que viene. Eso no se pregunta con una escala de 0 a 10 la noche del estreno: se mira meses después, contando cuánta gente de la temporada anterior ha vuelto a comprar entrada, cuántas veces distintas ha decidido volver alguien a lo largo de un año, y si quien llegó por curiosidad se ha quedado o ha desaparecido después de la primera vez. Son datos más lentos de reunir que un correo automático con una cifra en verde, y no caben en un solo número que se pueda enseñar en una reunión de patronato con la misma facilidad que el otro. Pero son los que de verdad dicen si una institución está construyendo algo con su público o solo está cobrando bien la entrada.

El límite que necesita el vínculo

Pero medir el retorno tampoco resuelve nada por sí solo si no se pregunta a qué está volviendo la gente. Un sistema que persigue solo que el público repita puede acabar empujando a la organización hacia lo más cómodo y lo más previsible: lo que genera menos fricción, no lo que mejor sirve al proyecto. Y ese es el mismo problema que el NPS, solo que con un horizonte más largo — se cambia la tiranía del aplauso de una noche por la tiranía de la repetición trimestral. La única forma de que esto no ocurra es que el criterio nunca sea "qué hace que vuelva más gente", sino "qué sirve al proyecto que esta organización dice defender". Eso significa que el propio sistema de escucha tiene que poder decir que no: que una programación experimental o minoritaria, que hoy trae menos público y peor retorno a corto plazo, siga teniendo sitio porque responde a la misión, aunque el dato de esta temporada diga lo contrario. Un indicador de vínculo sin ese ancla no libra a la institución de la lógica comercial que vengo criticando en este artículo. Solo la aplaza dos o tres temporadas.

El primer paso, antes de decidir qué preguntar y cuándo, es dejar de llamarle lo mismo a las dos cosas. Mientras "encuesta de satisfacción" sirva para nombrar tanto el aplauso de una noche como la fidelidad de una temporada, vamos a seguir confundiendo la una con la otra. Y vamos a seguir dejando que decida por nosotros una herramienta que no sabe, ni le interesa, la diferencia.